一瓶水的风波，掀起了舆论的巨浪，让宗馥莉处于风口浪尖尚融，也折射出“娃哈哈帝国”正在经历的历史抉择与现实阵痛。
从庞大的体外公司体系浮出水面，到国资股东权益被“悬空”；从“娃哈哈”商标险些转移，到新品牌上架；从多地加工厂被停产，到找今麦郎等同行业代工；从管理层人员换血，到员工劳动合同被转签至宏胜集团……在宗庆后去世一年多的时间里，宗馥莉主导的娃哈哈风波不断，在近日也引发媒体集中关注。
各种质疑的声浪，代表着各方利益的诉求。但一个不容忽视的事实是，品牌资产是娃哈哈集团乃至娃哈哈体系的核心资产，品牌就是娃哈哈最大的财富。娃哈哈这个企业的成长和发展，很大程度上就是品牌的成长和发展。对于娃哈哈来说，这个品牌资产经不得折腾。不管是外界关注者，还是相关利益各方，都需要掂量其中的重量。
因此，围绕娃哈哈的争议需要回到这个原点，最是品牌不可辜负。也就是说，真正的问题，是如何维护娃哈哈这个品牌的发展不受伤害，怎么进一步推动这个品牌的价值成长。
回头来看尚融，如今娃哈哈饱受争议的体外运转模式，可以追溯到当年那场惊心动魄的品牌保卫战。
上世纪末，娃哈哈引进外资达能，合资公司并没有拿到娃哈哈的商标，而只拿到了许可使用权。也就是说，娃哈哈的品牌还牢牢地掌握在娃哈哈集团手里。正因为如此，宗庆后才能在合资公司之外，建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，成功绕开外资控制，产品沿用娃哈哈商标，逐渐发展壮大；也正因为如此，即便达能发起针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，最终也全面败诉。
这种“曲线救国”模式使娃哈哈品牌免遭吞噬，当然也埋下治理隐患。历史总是惊人地相似：宗庆后为保品牌创建体外公司，这种体外运转的模式，在后来继续惯性分裂，甚至发展壮大，成为今天种种争议的源头。比如，截至2022年底，国资控股的娃哈哈集团仅占整个“娃哈哈系”资产的15.67%，营业收入仅占2.74%，净利润仅占0.39%，大量利润沉淀在与国资无关的渠道中。
但站在另一个维度，试想一下，如果没有这种体外运转的模式，娃哈哈能否取得后来的规模和成就？事实上，面对越来越激烈的市场竞争，体系庞大的娃哈哈也显出老态，举步维艰，暴露决策链条冗长、产能布局碎片化等问题。
宗馥莉接手娃哈哈，管理风格和宗庆后有很大不同，她显然更追求效率，希望推动改革。其中要解决的一个核心矛盾就是：如何让娃哈哈从“亲情化组织”蜕变为“市场化组织”。这必然带来利益格局的重塑，也触及最敏感的神经。按照娃哈哈官方的说法，是“公司向内合规化改革和管理优化所带来的短期阵痛”“为了让企业在行业里更好地深耕，建立更加高效、合规的现代化企业”。
拿结果说话，娃哈哈2024年营收超过728亿元，同比增长36.7%，追平十年前的业绩巅峰，这印证了改革带来的短期动能，也给宗馥莉提供了改革的充足理由和底气。没有增长和利润，品牌就是无源之水、无本之木。
宗馥莉面对的最大危机，其实是品牌价值观层面的，也就是她的改革，被认为是“对原有企业价值观和管理文化的背叛”。因为宗庆后的价值观注入了娃哈哈的价值观，甚至注入了娃哈哈的灵魂，而公众和消费者对于娃哈哈的认知，和宗庆后密不可分。比如他“不开除45岁以上员工”“在黄金地段为员工建廉租房”等，这些故事成为娃哈哈的品牌故事，大大提升了消费者对于娃哈哈的好感度和忠诚度。宗庆后这种家国情怀，是娃哈哈品牌不可缺失的一部分，甚至是至关重要的那一部分。
企业文化认同的断层，恐怕会伤及品牌灵魂，这是宗馥莉不得不考虑和顾忌的部分。要维护娃哈哈的品牌价值、推动企业的可持续发展，她需要寻找新的利益平衡点，推动各方达成一份新的契约，包括对国有股权的尊重和对员工利益的保护。
当然，最终是要得到消费者的认同。毕竟，谁能守护娃哈哈的品牌长青？答案可能不在股权结构里尚融，不在财务报告中，而在亿万消费者持续选择的信任中。只有当改革带着温度，妥协透着智慧，娃哈哈的品牌血脉才能在持续震荡中获得新生。
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